苏宁易购VS万达百货：“买家”与“卖家”的逻辑
编辑：admin 日期：2019-03-02 13:24:58 / 人气：
在“选择”的背后，往往与企业自身架构的商业逻辑密切相关。苏宁易购（002024.SZ）收购万达百货虽然是一个很小的事件，甚至其收购金额小到尚未达到深交所信息披露的标准，但这一收购事件背后，却凸显了两大商业巨头进行“选择”的商业逻辑。
2019年2月12日，苏宁易购董事长张近东宣布，苏宁易购将收购万达百货有限公司下属全部37家百货门店。
苏宁易购表示，此次收购万达百货，是要在快速锁定优质线下场景资源的同时，进一步推进商品供应链变革。苏宁将通过输出智慧零售CPU能力，打造全新的百货核心竞争力，补强百货这一重要拼图，进一步完善全场景、全品类布局。
值得注意的是，媒体虽然对这一事件本身做了大量报道，但对于万达和苏宁双方选择的商业逻辑并没有深入的阐释。比如万达百货原在万达商业体系中的地位问题。万达百货发展到今天，之所以被媒体称为万达的“烫手山芋”，是因为管理模式的问题还是商业模式的问题，万达最终为什么要舍掉百货？这些都是“缺位”的问题。
再比如，从苏宁易购的角度来看，全场景、全品类的布局需要一个强大的智慧零售的系统进行资源调控和价值挖掘，那么，苏宁易购是如何定义智慧零售CPU能力？其能力输出在历史上是否有成功案例？应该说，百货产业发展到今天受电商冲击非常严重，西尔斯百货都破产了，苏宁易购的智慧零售CPU能力输出到底会如何影响百货产业的发展？它的能力输出路径是怎样的？又会如何创造协同价值？这些问题也需要深入研究。
本期商业案例，我们重点关注“买家”与“卖家”对于商业逻辑的不同理解。
卖家
万达百货“被动式”发展路径
1月12日，在万达集团2018年会上，王健林表示，“按照投资协议，万达商业今年内要剥离所有房地产业务，一平方米房地产开发也不能有，成为彻底的商业管理运营企业。”这意味着，万达多年来以“售”养“租”的重资产模式彻底终结，同时也暗示了这一模式下对自身百货业的态度。
仅仅一个月后，2月12日，苏宁易购董事长张近东宣布，苏宁易购将收购万达百货有限公司（以下简称“万达百货”）下属全部37家百货门店。
曾经出任万达管理层的李明（化名）告诉《中国经营报》记者，“万达百货的出售，有三个原因。第一个也是最主要的原因就是万达百货的历史基因，万达百货本身就是万达地产重资产模式下平衡成本的一个存在，所以在分享了百货产业的最后一波红利之后，就进入了‘被动式’发展的局面。”
“万达百货成立之初叫万千百货，其成立的目的并不是要把百货做好，而是万达广场发展速度太快，面积太大背景下的招商策略。与影院一样，百货作为万达主力店，其成立的目的是希望商业的尽快发展能够带动人（客）流，进而帮助住宅尽快卖出去，以此平衡商场方面的成本。”
在李明看来，自始至终，百货在万达的版图里就是为了配合其卖房子，这就好比做平台，平台运营者发现平台的内容不足以支撑的时候去做了内容，但平台本身并没有发展成内容运营商。如今，万达轻资产转型成功，成为一个商业管理机构，不再有（万达广场）投资上的压力，这也就是为什么“百货”“酒店”等这些“内容”会最终走向出售的终极原因。
事实上，梳理万达集团2012年到2018年的工作报告，就不难看出万达百货在整个集团中的定位及其发展轨迹。在年度工作报告中，万达百货一般只存在于主要收入指标的计划部分，在涉及企业转型和重点发展产业部分，万达百货几乎从来没有出现过。
从2012年到2016年，万达百货的收入分别是111.8亿元、154.9亿元、256亿元、230.5亿元、178.2亿元。显然，这样的收入规模，在万达数千亿的盘子中占比极小，更重要的是，与万达在这些年的高速增长形成鲜明对比的是，万达百货一直处于不能完成或者勉强完成收入计划及利润计划指标的状态。
由此，在万达这样一个重视指标考核的公司，万达百货始终戴着集团落后单位的“帽子”。对于万达百货，虽然王健林一度提出集团总裁和分管副总裁分管，甚至在2015年万达集团工作报告中，王健林曾提出过整体盈利的IPO计划，但也几乎都是灵光一现，并未实施。
然而，随之而来的2016年，正是零售业受到电商冲击最为严重的一年。在2016年万达集团工作报告中，万达百货并没有出现在2017年主要的工作任务中。而在2017年和2018年的万达集团工作报告中，再没有出现过万达百货的名字。
“自始至终，万达百货的基因就是一个配角，王健林（万达集团）对这个业务就没有重视，从战略上并没有太多的资源和人力投入，虽然万达的规模成为其招商的筹码，但在购物体验方面并没有进行努力，用做房地产的思维做服务，所以万达百货一直处在一种半死不活的状态。”李明告诉记者。
在李明看来，“这恰恰是万达百货被出售的第二个原因，即使在百货业的风口上其表现都不是很好，唯一的表现是万达广场扩张的时候它在增长，但是伴随万达广场的扩张，万达百货从产品和用户群上都没有建立起差异化的发展战略，缺少清晰的定位，只是被动式发展，这在行业涨潮时是看不出来的，但2015年后，电商冲击，潮水退去，电商在百货领域的替代效应明显，消费者从购物到体验有了新的要求，万达百货成为了‘裸泳者’。”
而从万达集团的角度来看，整个万达广场的规模起来后，已经完全可以招到一些好的品牌，百货作为招商的筹码已经可有可无，加上盈利很低，对营业额的贡献很少，最终走向了被出售的局面。
第三个原因则来自万达本身资金链的压力。这同样源于万达商业选择和商业判断的逻辑，在李明看来，万达在时代背景下做出了两个错误的判断，“一是万达商业在国内A股没有得到机会的时候，不应该从香港退市，而且跟投资者做对赌，这个错误判断是战略性失误，如果万达商业没有退市的话，股价应该至少会维持在每股60~70元左右，这样万达就不应该卖那么多资产。二是对房地产业发展的判断，2015年万达认为房地产走下坡路了，这是其做轻资产的一个重要背景，然而因为这个判断万达错过了接下来两年的棚改红利，也就是在这两年，恒大从千亿走到了万亿的规模，迅速做大了资产，而万达轻资产的模式却离天花板越来越近。”（数据显示：2014年，恒大的营收仅有700多个亿，而万达是2000亿，如今，恒大的规模已经过万亿，万达却是六七千亿。）
不过，选择的正确性很难用一时的数据进行判断，企业家的智慧很多时候需要放到更长的历史维度中去观察。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中，描绘优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图时曾经指出，“无论企业的价值观如何，坚守都是决定其是否成就卓越的重要因素。”
所以，回望万达在“轻资产模式”下的转型，出售酒店、百货等恰恰是其走向并坚守这一模式的重要一步。
买家
用智慧零售CPU赋能百货业
毫无疑问，零售业的激烈竞争，正在影响到很多公司的差异化战略。对苏宁来说，全场景、全品类、全客群布局正是建立竞争门槛，打造差异化战略的重要定位。公开数据显示：截至2018年底，苏宁的投资总规模接近800亿元，基本上都围绕着线下流量、资源和版图，同时，延伸供应链，打造物流能力。其中，渠道终端上的投资布局称得上“凌厉”。
2月12日，苏宁易购公开收购万达百货的消息后，苏宁易购有关负责人称，此次收购万达百货，将通过输出智慧零售CPU能力，突破传统百货概念，从数字化和体验两方面改造供应链，打造全新的百货核心竞争力，进一步完善全场景、全品类布局。
那么，到底该如何理解苏宁易购所说的“智慧零售CPU”的能力呢？近年来百货产业发展进入了瓶颈，苏宁易购的智慧零售会给百货业的发展带来哪些改变？会创造哪些价值协同的机会？
苏宁易购方面相关负责人告诉记者，“智慧零售CPU是一个强大中台系统的建设，是苏宁修炼‘内功’的重要抓手。随着智慧零售产业生态的不断壮大，苏宁已经迈入全面赋能发展的新阶段，要实现智慧零售能力的快速输出和落地，就必须打造强有力的中台能力，建立智慧零售发展的操作系统。”
按照规划，2019年，苏宁易购要将零售核心能力模块化、产品化、技术化和规则化，全面利用AI技术，着重打造采购、运营、服务、风控4个智能引擎，最终打造一个支撑智慧零售持续发展的大中台体系，即“智慧零售CPU”，进而推动管理模式优化、业务运作优化和业务发展提速，对内对外实现资源能力的充分共享、小团队灵活运作，减少对人的依赖，提供智能化、统一化的资源和风险管理。
针对苏宁零售云在赋能方面的表现，中金公司研究部研究员樊俊豪和郭海燕曾在研报中指出，“苏宁零售云业务以加盟模式，掘金低端消费市场。通过将苏宁供应链等资源赋能县镇零售商：一是品类扩充，可提供约 1 万个具备成本优势的 SKU（品类单位） 供选择，推动加盟店由单品类专卖店向全品类销售平台转变；二是仓配共享，依托苏宁强大的物流体系，通过先销后采等策略，大幅提升终端零售商周转效率；三是零售赋能，以数字化工具输出运营能力，以营销共享输出品牌溢价，提升门店盈利能力。”
对于赋能效果，苏宁易购方面表示，“苏宁零售云已经搭建了一套完整的S2B2C的解决方案系统，目前加盟商户已超过2000家，传统门店改造后平均资金周转提高6倍，利润率提升15%，坪效提升2倍，受到市场强烈反响并快速全国复制。”
针对苏宁易购改造百货业的潜在机会和挑战，北京银杉科创投资管理中心合伙人张伟明告诉记者，“百货作为线下密集的流量入口，具有着天然的聚客效应，以及线上无法比拟的体验优势。同时，零售业线上与线下的融合是大趋势，苏宁易购通过这笔收购快速补足线下百货短板，将其供应链优势和数字化改造能力应用于万达百货，有利于其快速布局新零售版图，因为业态简单，协同问题应该不大，当然供应链整合目标也不会轻易达成，需付出耐心和努力。”
在张伟明看来，“百货业这两年应该说已经在转型，精准营销与导购、注重场景体验、快速更新产品与个性化定制，加快存货周转，已成为共识。百货业仍有其存在的理由，但两极分化也更明显，背后考量的是数字化营销与技术改造能力及供应链整合能力。未来的风险或许仍在于对百货业的改造与升级，核心仍然是对客户心理与消费需求的把握。”
对于未来苏宁易购百货集团的商业模式的构建，苏宁易购表示，“未来苏宁易购时尚百货集团将集合苏宁易购自有百货、自营广场——苏宁易购广场，以线上苏宁易购为供应商提供全渠道的解决方案，打通线上线下会员数据，融入更多的生活方式和生活场景。”
苏宁
苏宁集团的战略意图
当然，与万达“轻资产”战略在当下所受到的质疑一样，苏宁集团规模扩张的战略模式及其选择也引发了业界的讨论和担忧。公开信息显示：借助大量的“买入”策略，苏宁集团已从单纯的家电零售拓展至零售、物流、金融、科技、置业、文创、体育、投资等八大产业板块。
网经社电子商务研究中心主任曹磊表示，与万达“做减法”谋求“瘦身”做强做专策略不同的是，苏宁集团这些年一直在积极主动地大幅扩张，做加法，通过孵化自建、战略合作、资本并购这三大手段，实现快速谋求的“生态型公司”的打造。
然而战略链条拉得越来越长，其管理跨度和难度也越来越大，所以，曹磊提出，目前苏宁集团不少业务板块还处于投入期，亦须防范很多大公司普遍存在的“消化不良”“大而全”“协同困难”这三大“通病”。
在记者采访过程中，也有人认为，“苏宁式扩张的背后，其实是在抢端口，抢与消费者接触的平台。规模扩张的背后，对苏宁与供应商、外游厂商以及资本方的谈判，都会增加筹码和优势，但这里面存在两个问题：一是店面扩张，外延式扩张的背后是管理半径的扩张，这对人员及服务的支撑提出了挑战；二是如何将规模支持下的营收增长真正转化为盈利能力的增强。”
更有人直言不讳地表示，“苏宁的亮眼业绩更多来自投资上的收益，尤其是投资阿里股票，但在主营业务的盈利能力仍有待提升。”不过，任何企业的转型都要经历各种各样的考验，有的是时间维度，有的则是激烈变化的环境，有些则超出纯粹财务的判断范围。
2018年10月30日，苏宁易购（002024.SZ）发布的2018年三季度财报显示：1~9月苏宁易购营业收入为1729.70亿元，同比增长31.15%；实现商品销售规模为2348.83亿元，同比增长41.91%。前三季度，苏宁易购归母净利润为61.27亿元，同比增长812.11%。
财报同时表示，公司若将投资理财业务收益纳入公司经常性损益项目，剔除报告期内出售阿里巴巴股票带来的投资收益影响，1~9月归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润为1441.8万元。
显然，这是可以作出双向评价的数据，看好苏宁转型的人会认为其盈利能力正在逐渐形成，而质疑其转型的人则可能会认为其盈利能力依然较弱。然而，这并不会影响苏宁转型的决心。
观察
苏宁快速扩张或将突破“定位理论”
几年以前，无边界竞争曾经让很多企业感受到竞争的压力，原本不在同一业务线甚至不在同一行业的对手会从天而降，成为替代者，这极大地推动了企业面向未来的转型。从海尔开始，大量深处充分竞争市场上的面向消费者（用户）的企业开启了转型的步伐。
苏宁就是其中的一家，而且对比其历史上的低调和沉稳，近年来苏宁的转型变革不仅亮眼，更是大刀阔斧，应接不暇，甚至在某种程度上超出了既有商业管理理论的限制，体现了其创新的锐度和勇气。
比如企业的多元化战略方面，很多跨国公司往往强调一定是相关度扩张，不会涉及的领域太多，一定是主业挣钱，比如西尔斯百货，主业面临亏损就会破产。但在中国市场上则不同，互联网模式让人们看到了未来的多种可能性，资本市场也提供了对这种可能性进行探索的支持，甚至帮助企业完成面向未来的变革，所以，企业的多元化布局有了更多的空间和可能性，这也是苏宁进行多元化快速扩张的社会经济背景。
事实上，早在多年前就有分析人士指出：“中国商业环境的变化及其市场容量，包括经济的高速发展，正在提供面向未来的商业理论的土壤。”比如定位专家艾·里斯曾经提出，“市场越小，产品线就要越广，市场越大，产品线就要越窄。”但在平台型公司或生态型公司里，又该如何理解这样的定位理论呢？苏宁以及一大批中国企业显然正在突破这样的定位理论。
深入研究可以看出，苏宁易购投资的多是围绕零售主业核心能力的打造上，比如渠道端、供应链端、用户服务能力方面的拓展，从家电、3C到快消、国际、百货，构建全场景、全品类的服务，可以说是用户看得见的投资；而京东的投资多是从商品出厂到消费者手中的路径，比如物流、IT、系统支撑等垂直链条上的拓展，更多是用户看不见的投资。阿里的战略拓展也多是在垂直领域，从淘宝到天猫，然后到蚂蚁金服到支付宝，最终完成了对用户数据链条上的不断开发。
显然，苏宁、京东、阿里是三种截然不同的商业故事，但他们都用自己的模式吸引到了投资者。所以，当前还很难从一个模式既有的成功性上去评判另外一个创新模式的成功与否。这就像资本市场上的商业故事一样，各有各的投资逻辑。